创新与发展
管理创新

1951年,新中国的航空工业在抗美援朝的烽火中诞生,成为国家经济和国防体系有机的、重要的组成部分。六十年弹指一挥间,伴随着经济发展、国防建设、经济体制改革、技术进步,航空工业管理在不断的升级和变革中,经历了从“奠基”到“应变”,再至“求变”的发展历程,为航空工业的发展起到了非常重要的推动和支撑作用。回眸历史,我们看到:

从上世纪50年代到70年代,航空工业管理的发展处于奠基阶段。这一时期,航空工业是高度集中的计划经济体制,企业作为一个生产单元而存在,管理工作的主要任务是规范基本制度、强化生产管理等,在近三十年的发展过程当中,建立起了作为一个企业基本的管理基础框架。

从上世纪70年代末到90年代,是航空工业管理发展的应变阶段。这一时期,国家经济体制向社会主义市场经济体制转变,我们开始学习借鉴发达国家的先进管理理念和方法,开展了比如像全面质量控制、全面质量管理等等一系列的当时我们称之为现代管理手段的引入、学习和实践。在90年代,随着企业管理理论与实践的一系列重大变化与发展,企业管理进入了一个变革和创新异常活跃的新时期。各单位围绕夯实管理基础,提高管理和运营效率,先后开展了很多管理创新活动,更多的管理工具的开始应用到企业管理实践中。

进入到21世纪以来,航空工业管理发展进入到求变阶段。为了应对经济全球化、经济体制市场化等方面的挑战,促进企业发展,提升企业竞争力,航空工业持续推进管理创新工作,各种管理方法工具诸如TQC、6S、六西格玛、精益生产、项目管理、综合平衡计分卡、流程再造、知识管理、客户管理、市场管理等等得到了更深入、更全面的应用。各企业积极响应,勇于探索,涌现出了各具特色的管理创新活动和实践,部分企业在工具的应用上敢为人先,并且取得了良好的成效,为先进管理理念和方法的推广起到了积极的垂范作用!集团2008年重组后,中航工业对标当今世界先进航空制造企业的管理体系,开始整合各种管理方法工具的应用,强调流程是管理的核心对象,流程与目标并重,同时将管理的理念与方法相结合,实现管理的制度化、规范化、程序化,夯实基础管理水平,提升持续改进能力,从而构建具有中航工业特色的统一的运营管理体系(AVIC OPERATION SYSTEM,简称AOS),系统化、标准化的推进中航工业的管理创新。

  • 战略管理创新
  • 基础管理创新
  • 构建AOS

2008年以来,中航工业大步迈进,围绕"航空工业不改革只有死路一条"的核心论断,在集团战略和管控方面进行了大力探索和管理创新。综合来看,中航工业的管控模式正在由战略控制型向战略规划型转变,努力规范公司治理结构,以战略统领管理模式为总纲,明确各级职能定位,着力提升总部能力,使其具有跨国公司相匹配的战略管理能力。主要体现在五个方面:一是建立现代企业制度,完善母子公司体制;二是明确总部功能定位,统筹集团有序发展;三是实现三项转型突破,财务管控灵活高效;四是强化信息平台支撑,促进多种资源共享;五是推动主辅分离发展,强化业务归口管理。工作中体现在重视战略执行评估和规划动态调整上,把投资作为战略落地和规划执行的推力,结构调整和产业转型升级的抓手;使战略拟合性、主业聚焦度和投资回报率真正成为投资取舍和进退的主要衡量指标。

航空工业要实施创新驱动发展战略,就必须坚持走中国特色自主创新道路,以全球视野谋划和推动创新。林总在集团年度峰会报告上提出:航空工业作为高科技战略性产业,自主创新是基本特征,要在三个方面提升创新能力:一是传统的技术跟随式发展模式向技术自主创新模式转变;二是技术创新成果应用向技术储备创新实践开发转变;三是新航空装备跨越发展对技术和管理创新提出更高要求,只有加快创新才能适应后续发展的实际需要。必须充分认识创新在集团公司全局中的战略地位,加快发展方式的根本转变,以国际一流的创新能力和成就来支撑集团公司跻身世界航空工业强者之林。

航空工业实施创新驱动发展战略,需要更加注重基础创新。以科学规范为目标,狠抓管理基础,持续推进各项管理工具的推广应用,加大对新工具、新方法的导入和培训;加大现象发现和原理验证力度,探索未知技术和管理领域,积极寻求原创性突破。

集团公司经过十余年的精益六西格玛持续推进,已逐步形成了以标准和认证为牵引,以项目簇管理为手段,以系统化培训为支撑,面向全流程改善的、具有中航工业特色的精益六西格玛管理体系。近年来,集团公司在实践中进一步将精益生产的“快”与六西格玛的“准”相结合,将精益生产的“面”与六西格玛的“点”相结合,从制造现场向设计、服务领域延伸,从关注部门效率向关注流程的效率转变,强化管理方法和信息技术的融合使用,实施从全流程出发的改善,追求整体优化、整体效率提高,在企业中涌现出了西飞脉动生产线、成飞数字化制造车间、郑飞的总线型柔性生产线等生产方式,研发领域也有以枭龙为代表的借助信息化实施的精益敏捷设计的成功案例。

在推进精益六西格玛管理的过程中,为了解决企业中“两张皮”现象,集团公司一直积极推动“三个面向”:

一是要面向流程优化和企业发展。在应用精益六西格玛管理进行改善的过程中,要深入到具体业务的流程中,不只是简单地解决表面问题,而要以流程的优化为核心目标,通过工具与相关具体业务流程相结合,找出过程和结果的关键指标进行监控和改进,不断优化业务流程,提高产能和效率。要通过宏观和微观流程的双向优化,优化企业价值流,从价值流形成的过程,分析影响因素,采取相应改进措施,提高企业各业务单元和企业整体的价值创造能力。通过引导各单位结合企业发展,对安全、质量、成本、交付周期、效率、改进(团队提高)等指标不断提升改进,显性化、固化业务流程、固化完善企业标准和制度,提升供应链(商)管理和产品成熟度、制造(测试)过程稳定性,迅速形成企业核心业务能力,满足顾客需求,为实现企业价值最大化提供有效途径。

二是要面向现场和问题。精益六西格玛管理的最大优势在于能够简单快速地发现生产流程或现场的问题并加以消除,提高流程增值比和价值创造能力。集团公司各单位在实施精益六西格玛的过程中,从本单位实际出发,寻找改善机会,有组织的实施精益改善活动。中航工业黎明以集团战略为引领,通过平衡计分卡分解形成KPI,在全公司形成指标驱动下的精益六西格玛改善活动,持续推进并不断打造“精益制造管理模式”;中航工业沈飞根据自身需要,围绕企业发展过程中的具体问题,形成了自上而下的精益改进体系,并创办了独具特色的精益节,每年定期举办,保持了精益推进持续深入的势头,有规划的打造精益型企业;中航工业成飞提出了“五年腾飞计划”,按规划逐步从源头上解决企业面临的体系性问题;中航工业西飞,在飞机装配的关键环节上寻求突破,开创性的建设成了“脉动式”飞机装配线;中航工业南方,结合ACE的实践经验,从机加单位入手,以点带面,将精益生产的优势在生产计划管理、设备管理上发挥的淋漓尽致。通过将精益六西格玛管理与解决现场问题的紧密结合,有力地支撑了企业的快速发展,也为工具的普及与推广奠定了基础。

三是面向一线和班组。在推进精益六西格玛管理的过程中,始终是以一线和班组为基石和阵地,把工具落实在岗位,在精益六西格玛管理扎根于班组,收获在班组,使班组成为各项工作具体开展的实践者。首先,把精益思想融入班组文化。以班组为载体,强化全员精益六西格玛管理知识普及培训,培育全员精益思想和六西格玛理念,渗透到班组每一个角落。近年来,集团公司以班组为单元,组织开展了多种形式的理念导入、专项工具培训及项目交流活动,把先进的管理理念源源不断地传递给每一位员工;其次,把推行精益六西格玛管理与班组建设有机结合。集团公司在班组建设中,通过“六型”班组创建、“四个一”活动等方式,引导班组在生产活动中使用精益六西格玛方法、工具,打造精益型班组,使班组的产量、质量、成本、交货期、安全、士气等全面改善;第三,大力开展班组现场改善活动。班组现场改善活动是企业实施精益六西格玛管理的重要基础。集团公司组织编写班组现场改善活动的指导手册,引导班组综合运用目视管理、防错、头脑风暴法等各种精益六西格玛工具,针对现场进行不断改善,消除浪费,缩短生产周期,降低成本,提高质量和客户满意度。

2012年集团公司开展管理提升与创新工程活动,通过长期以来推行诸多先进管理工具的基础,加之对管理科学进一步的深刻认识,活动中提出了按照“以我为主、博彩众长、融合提炼、自成一家”的要求,构建集团公司管理体系,以业务流程为主线,集成各类管理要素,建立统一的工作模式和运行机制,将相关管理工具整合为一套科学的方法论,形成统一、规范、好用的“中航工业运营管理系统”。经过两年来的广泛研究探索,制造领域5家试点的应用实践,集团公司初步建立了“中航工业运营管理体系” (AVIC Operation System,以下简称AOS)的内容框架,形成了一套AOS的规范。构建AOS是为了实现中航工业的管理转型,从根本上解决管理基础薄弱的系统问题,充分发挥管理创新的效用。AOS的基本思路是要强化对业务流程的管理,把管理方法和工具嵌入业务流程,以业务流程为主线集成各类管理要素,既提升集团的管理基础,又使得管理创新成果得到切实的应用,确保持续改进。为把体系的开发和推行作为从根本上实现管理创新的系统化推进,逐步实现集团管理模式的统一和发展战略落地,集团公司下发了《关于推行管理变革全面开发实施中航工业运营管理体系的决定》,旨在不断提高航空工业创造客户价值的能力,将其打造成具有国际竞争力的跨国公司。

构建AOS的目标是通过建立一套以流程为主线的管理框架,集成、整合各类管理要素、工具和方法,明确面向业务流程的制度、标准、绩效指标和方法工具,形成制度化、规范化、程序化的AOS文件体系,为开展业务工作提供行为准则。

AOS的定义是:中航工业统一的运营管理规范体系,适用于集团公司各类业务及相应的各类管理流程,是业务流程建立、运行和持续改进的一整套管理规范。

AOS把对客户的关注分解成为具体的流程和行动,全面改善各类业务流程的质量、效率和成本,对集团战略落地、执行力提升具有强大支撑作用,是实现集团公司管理提升和文化融合的有效途径,是集团公司核心竞争力的重要组成部分,使集团形成与跨国公司相称的管理输出能力和跨文化管理能力。

必须坚持走中国特色自主创新道路,以全球视野谋划和推动创新。林总在集团年度峰会报告上提出:航空工业作为高科技战略性产业,自主创新是基本特征,要在三个方面提升创新能力:一是传统的技术跟随式发展模式向技术自主创新模式转变;二是技术创新成果应用向技术储备创新实践开发转变;三是新航空装备跨越发展对技术和管理创新提出更高要求,只有加快创新才能适应后续发展的实际需要。必须充分认识创新在集团公司全局中的战略地位,加快发展方式的根本转变,以国际一流的创新能力和成就来支撑集团公司跻身世界航空工业强者之林。

必须坚持走中国特色自主创新道路,以全球视野谋划和推动创新。林总在集团年度峰会报告上提出:航空工业作为高科技战略性产业,自主创新是基本特征,要在三个方面提升创新能力:一是传统的技术跟随式发展模式向技术自主创新模式转变;二是技术创新成果应用向技术储备创新实践开发转变;三是新航空装备跨越发展对技术和管理创新提出更高要求,只有加快创新才能适应后续发展的实际需要。必须充分认识创新在集团公司全局中的战略地位,加快发展方式的根本转变,以国际一流的创新能力和成就来支撑集团公司跻身世界航空工业强者之林。

国家级企业管理创新成果(一等奖12项)
成果名称 成果创造单位 时间
大型军工企业的主辅分离 中航工业黎明 第10届【2003】
军工企业"归核"发展战略及实施 中航工业黎明 第12届【2005】
科技创新型航空工业企业建设 中航工业洪都 第13届【2006】
提高飞机自主研发能力的敏捷管理 中航工业成都所 第14届【2007】
大型军工企业战略导向的组织变革与流程优化 中航工业成飞 第14届【2007】
以自主创新为导向的3C型科研生产体系建设 中航工业自控所 第15届【2008】
提高大型航空发动机制造水平的精益管理 中航工业西航 第15届【2008】
高科技企业提升国际市场竞争力的精益客户管理 中航国际深圳深南电路 第16届【2009】
适应多品种小批量特点的总线型柔性生产管理 中航工业郑飞 第17届【2010】
以信息化企业为建设目标的IT与流程深度融合管理 中航工业自控所 第18届【2011】
航空主机院所引领需求和产业链升级的核心能力建设 中航工业一飞院 第18届【2011】
提高国防能力的新型军机敏捷研制管理 中航工业沈飞 第20届【2013】