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航空工业上电正式撤销机加分厂
  • 来源:中国航空报
  • 发布时间:2020-10-30

  “机加分厂撤消,全员按需转岗”“产品周转效率提升20%以上,工作协同效率显著改善”“一般能力社会化配套率趋近于100%”……
  10月26日,航空工业上电正式撤销机加分厂建制,除将必须保留的总装过程补充机械加工能力并入总装分厂外,全员按需转岗。自1954年建厂即存在的机加分厂正式全面退出上电发展的历史舞台,这标志着上电一般能力全部实现社会化配套率,超前超额、保质保量完成航空工业“2020年一般制造能力社会化配套率达到70%”的目标。这是上电在贯彻落实航空工业“一心、两融、三力、五化”战略、推进深化国有企业改革取得的又一阶段性成果。
  与企业同龄机加工艺工种曾是业务发展中流砥柱
  上电自1954年以来就长期承担航空军品生产和研制任务。由于公私合营的企业性质以及业务的定位,机加相关工艺工种在企业成立之前就已存在。
  1956年3月,国营第一 一八厂成立后建立了新的组织机构体制,增设了装配试验、冲压塑压、机械加工、热加工、表面处理5个车间。上世纪六七十年代,由于业务拓展的需要,企业新工人和机床设备大批进厂,工人人数一度从不足200人猛增到1100多人。
  到上世纪80年代时,企业经过3次改建和扩建,各类仪器设备较建厂初期增加15.4倍,厂房建筑面积扩大12.4倍。工厂已经拥有包括金切、锻压、木工、制造、起重运输等在内的机械设备328台,动力机械、电器、电炉、电焊等动力设备244台,产品测试设备57台,计量器具1376台/件,还有不少大型、精密设备,如能接受极座标指令的数控线切割机、高强度合金钢热处理用的大型井式联合电炉、加工深度2米的深孔钻和深孔磨床。由于热处理、表面处理和起落架制造车间设备性能较好,生产潜力很大,企业还曾承接过大量民品外协任务。
  从厂房设备极为简陋的弄堂私营小厂起家,到成为拥有一些现代化厂房、先进设备和技术、制造力量,建立了一套比较完整科研、生产体系的中型工厂,再到技术人员占比接近65%、本科及以上学历占比接近80%的现代化高科技企业,上电始终努力奋进在航空报国、航空强国的道路上。机加相关工艺工种作为见证上电发家起步、发展壮大的主要业务,在企业60多年的发展中一直发挥着重要的作用。
  提前谋新局探索打造敏捷高效的供应链体系
  随着改革开放和市场变化的急速冲击,作为生产社会化和分工高度发达的产物,延伸产业链社会化服务已成为经济发展的必然趋势。改革开放特别是党的十八大以来,长三角一体化发展取得明显成效,上海城市周边的一般机加工配套能力已然走在全国前列。作为身处上海的上电而言,要想持续实现高质量快速发展,必须与时俱进,亟需在思路和业务上进行转型。
  2013年,面对企业未来发展的严峻挑战,上电紧跟社会专业化分工的大趋势,通过对外部供应商市场的调查分析、综合评估,积极开展非核心的零部件生产加工业务外包工作。2013年,上电将机加分厂批产零件加工外包业务作为探索的第一站进行试水并取得成功,随后开始进一步调整机加分厂人员、设备数量和厂房面积。在历经多轮调整后,到2016年,机加分厂已从工人人数110余人、厂房面积3000多平方米,大幅缩减到人数不足50人、厂房面积1600平方米左右。2017年,导光板零件加工外包业务紧跟其后,全部实现社会化配套。到2017年末,上电已将非核心的机械加工、注塑、冲压等30余种工艺门类从主体业务中剥离。这些为后续上电进一步推进一般能力社会化配套提前打下了基础。
  2016年机加分厂加工车间
  2018年,根据航空工业“2020年实现一般能力社会化配套率70%目标”的要求,上电在第一时间成立专项工作组,进一步分层、分级开展产品零组件清单的梳理,确定非核心零组件目录,通过市场机制选择非核心产品的供应商,提升社会化协同能力。同时,2016年机加工厂加大核心零组件一般加工能力的社会化配套力度。
  在供应链和核心能力安全的前提下,上电始终坚持“哑铃型”轻资产运营模式,聚焦客户开发与服务、产品研制和总装,向全社会开放航空产业链上的非核心零部件生产加工业务,控制并降低固定资产投入成本;建立完善的供应商管理考评体系,持续推进供应商队伍的精简与优化,形成了战略供应商、重要供应商、一般供应商的金字塔形供应商结构,逐步解决供应商多、小、散局面;同步开展外包供应商管控前移工作,从产品事后入厂验收向其内部过程延伸,帮助供应商提升能力和水平;通过对外扩大比价采购范围提升议价能力、与战略供应商签订5年长期供货协议降低采购成本,合并采购订单发挥规模效益、优化经济采购批量、优化改进加工工艺降低制造成本等多渠道、多方式、多举措全面达成降本增效目标。
  高效优质的供应链体系在满足装备建设需要的同时,大幅减少了机械加工,取消了热表处理、注塑铸造、工装夹具等专业配置,大量减少了固定资产投入,并减少相关专业员工约500人,平均每年节约成本逾8000万元,真正实现了降本增效。
  其中,2017年,上电的一般能力社会化配套率已达到88.6%,2018年达93%以上,2019年达95%以上,均已超前达成集团公司“2020年实现一般能力社会化配套率70%目标”。
  再出新举措 全面达成一般能力社会化配套率目标
  撤销机加分厂是上电党委从制造业务技术、竞争态势、成本控制、供应商控制等方面进行深入分析做出的最终决策,也是上电继2013年以来,在提升“一般能力社会化配套率”上的又一有力举措。
  上电针对企业产品多品种、小批量并行的生产特点,将原机加厂必须保留的厂房及作业区的技术、质量、设备划拨至总装分厂,化机加厂为机加班组,由总装分厂实施集中统一管理;重新定位机加生产,机加组的工作将由原来承担企业的主要机加零部件业务,转为承担急件、关重件的主制和总装过程的相关工序加工等,并逐步退出包括车削、铣削、钳工、特种加工以及磨削在内的一般能力制造业务,着力提升产品的总装集成和测试、产品设计和试验以及关键环节的关键能力;原机加分厂的管理、工艺、生产人员按照公司专业发展需要进行转岗、培训、再就业。
  调整后的上电,将会出现三大显著提升:
  一是供应链管控趋于完善。这次调整,上电将进一步打破传统国有企业的“大而全”“小而全”的固有生产模式,通过对优势单元和关键能力做“加法”、一般零件制造以及不具优势单元适当做“减法”的调整,上电的核心制造能力将更加突出,航空军品科研生产能力结构进一步优化;进一步拓宽挖掘、培养对外优质机加协作供应商的渠道,丰富企业的协同制造体系,持续打造的敏捷高效供应链体系将更加趋于完备。
  二是运营成本进一步降低。调整后,机加撤厂变组,作为总装能力的一部分,成功打通部门壁垒,减少跨部门间的流程流转,从企业的业务域级、部门级计划层层贯通、层层分解承接,计划管理体系全线打通,形成上下贯通、人人参与的生产现场快速反应机制,进一步强化了生产执行和控制的动态管理,沟通效率、生产计划管理效率得到切实提升。机加分厂撤销后,将逐步腾出近1000平方米的厂房面积和50余个岗位名额,相关人员、厂房、设备等人力、管理、维护成本将大幅缩减,管理效益进一步提高,制造环节的价值创造力进一步提升。
  三是人才结构更加合理。将原来并行的组织架构合二为一,企业现有的制造流程将更加顺畅,制造人才队伍更加丰富,企业组织架构更加合理,能有效实现生产力的集中管控,形成企业生产制造的整体合力,其中大学本科以上学历达80%,科研人员占比65%,技能人员16%,从传统的生产型企业转型为创新驱动发展的高科技企业。
  “十三五”以来,上电以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,以“做强做优做大国有资本和国有企业、培育具有全球竞争力的世界一流企业”为目标,大刀阔斧推进企业改革。企业的发展战略更加清晰,产业结构更加合理,专业能力大幅度跃升,创新能力显著增强,型号占位根本转变。开展省部级以上预研课题90余项,荣获20多项国防科技成果奖、集团科技成果奖,专利数量持续保持每年不低于15%的增速,防务业务占营业收入比率提升到80%以上,先后荣获“国家高新技术企业”“国家级企业技术中心”“国家认定试验中心”等称号,实现了企业的高速发展。5年来,企业营收始终保持两位数以上的增速,人均营业收入突破100万元,企业基本面貌焕然一新,取得了显著的改革收益。
  当前,航空工业正处于改革发展和转型升级的关键时期。上电将牢记习近平总书记关于坚定不移把国有企业做强做优做大的重要论述,始终在抓改革、促发展、强创新上走在前做表率,切实把国有企业改革三年行动抓到位落实效,聚焦主责主业,优化资源配置,再造业务流程,以钉钉子的精神做实做细做好各项工作,不断激活央企高质量发展的活力,为实现“成为最受尊重的声光电领域创新型高科技企业”的企业愿景提供坚实的保障,助推企业进入高质量发展的快车道。(通讯员:迟林华)